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Pénurie de main-d'oeuvre: prime de 6000$ par année pour se présenter au travail

« On a souvent de bonnes idées de développement qui seraient payantes, mais on abandonne rapidement parce qu’on sait que la main-d’œuvre n’est pas là », confient Francis Bélanger et Yvon Maheu de l’entreprise beauceronne SBC Cedar.

Photo Pierre-Paul Biron

« On a souvent de bonnes idées de développement qui seraient payantes, mais on abandonne rapidement parce qu’on sait que la main-d’œuvre n’est pas là », confient Francis Bélanger et Yvon Maheu de l’entreprise beauceronne SBC Cedar.

Six mille dollars de prime d’assiduité par employé, soit 1 million $ annuellement. Voilà ce qu’il en coûte à SBC Cedar, une entreprise de la Beauce, pour parvenir à garder sa main-d’œuvre et assurer ses opérations. 

« Disons que ce n’était plus un choix », lance le vice-président ventes et administration de SBC Cedar, Francis Bélanger. 

En proie à un fort roulement et à une difficulté à recruter, le fabricant de bardeaux de cèdre et de paillis a dû prendre une décision majeure au cours de l’été.

Soit l’entreprise y allait d’un électrochoc, soit elle allait devoir fermer le quart de travail de soir.

« On avait entre 50 % et 60 % du quart de soir qui fonctionnait cet été. Depuis la prime, on a remonté à 75 %-80 % et on a des gens en formation actuellement, ce qui laisse croire qu’on devrait être à presque 100 % d’ici aux Fêtes », explique Yvon Maheu, directeur des opérations.

La prime existait déjà chez le manufacturier, mais il l’a largement bonifiée.

Un employé obtenait auparavant deux bonis par année, pour un total de 600 $ s’il s’absentait un maximum de trois fois par période de six mois.

Écoutez l'entrevue de Sophie Durocher avec Karl Blackburn, Président et Chef de la direction du Conseil du patronat du Québec sur QUB radio :  

La prime est passée à 120 $ par semaine « pour arriver à l’heure, partir à l’heure et ne pas manquer une journée ».

Pour les plus assidus, l’offre est payante. « Ça fait 6000 $ par année, soit à peu près 3 $ de l’heure. Ce n’est pas rien », lance M. Maheu.

Cette mesure coûtera à peu près 1 million de $ annuellement à la PME de 150 employés.

La pilule pourrait ne pas être facile à avaler pour des actionnaires, mais quand on compare la mesure aux conséquences potentielles de ne rien faire, le choix était facile.

« On aurait de la demande pour rouler à presque trois quarts de travail, donc on ne pouvait pas se permettre de perdre notre quart de soir », confie Francis Bélanger.

Un vendeur refuse des contrats 

Ce repositionnement des revenus sera de plus en plus présent dans les années à venir, croit le président de Go RH, une firme de recrutement.

« Le partage de richesse risque de devenir plus important parce qu’il faut être attractif. [...] Ça va prendre ça pour avoir une équipe forte », croit Sylvain Roy.

Surtout si l’on veut continuer à croître. Car, depuis un an, SBC « avance sur les freins ».

« Notre vendeur ne vend plus, sa job, c’est de refuser des contrats. Et notre marketing, il n’est plus en vente et en promotion de nos produits, il est en marketing ressources humaines », précise Yvon Maheu.

Robotiser pour survivre 

L’autre clé pour l’entreprise de Saint-Prosper, c’est la robotisation.

« Ce n’était plus un choix, ça non plus. Tu ne calcules pas trop [le retour sur investissement], c’est de la survie, rendu là », admet la direction.

Le fabricant entend remplacer et automatiser ses 15 scieurs à bardeaux, le cœur de son usine, au cours des prochaines années.

L’opération permettrait de doubler la productivité en gardant le même nombre d’employés. Ce sera la façon de passer à travers le creux de vague qui se dessine à l’horizon des 10 prochaines années.

 

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